人材戦略は人事部門が担うもの、という前提は、技術組織においては成立しにくくなっています。どのような技術人材をどの比率で確保するかという判断は、技術戦略そのものの一部です。CTOが人材設計に関与することの意味を整理します。

技術戦略は「誰が実現するのか」
を考える

技術戦略を描くとき、何を作るか・どの技術を使うかという問いと同じくらい重要なのが、誰がそれを実現するのかという問題です。この問いに答えられない技術戦略は、実現性に疑問符がつきます。

必要な技術人材を定義する

技術戦略を実行するために、どのような専門性を持つ人材がいつ・何人必要かを定義することが、人材設計の出発点です。「エンジニアが欲しい」という粒度では、採用も育成も方向性が定まりません。

AIエンジニア、クラウドアーキテクト、データエンジニア、SRE、セキュリティエンジニアといった職種・専門性ごとに、技術ロードマップから逆算して必要な人材像を言語化することが必要です。

この定義は人事担当者には難しく、技術戦略の文脈を持つCTOやVPoEが主導する領域といえるでしょう。

技術組織の将来像を描く

人材を定義するだけでなく、将来の技術組織がどのような姿なのかを描くことも、CTOに求められる仕事です。

1年後・3年後に、技術組織はどのような規模で、どのようなスキルセットの人材で構成され、どのような開発能力を持っているとよいのか。ーーこのような将来像があって初めて、採用や育成の優先順位が決まります。

将来像のない採用活動は、その場しのぎになりやすく、技術戦略との一貫性も保ちにくくなります。

CTOが設計する
人材ポートフォリオ

技術組織の人材供給は、採用という単一の手段で完結するものではありません。採用・育成・外部人材・海外人材という複数の手段を組み合わせた「人材ポートフォリオ」として設計することが、持続可能な技術組織を作る上で重要な視点になります。

1.採用

技術組織の核となる人材を採用で確保することは、引き続き人材戦略の重要な柱です。ただし、採用はすべての技術的ニーズを満たす万能の手段ではありません。

採用市場における競争は激しく、特に高度技術領域では必要な人材が市場にそもそも少ない状況が続いています。採用の対象を絞り、技術組織のコアとなる役割・意思決定を担う人材の確保に集中することで、採用活動の精度と効率が上がります。

2.育成

採用で確保した人材を技術組織の戦力として育て、将来の技術需要に対応できるスキルを社内で蓄積していくことが育成の役割です。市場でまだ希少なスキルでも、社内で育てることができれば、採用競争に依存しない供給ルートを持てます。育成には時間がかかりますが、その分、組織への定着率が高く、自社の技術文化に適合した人材を育てられる利点があります。

採用と育成のバランスは、技術ロードマップの時間軸と照らし合わせながら設計することが重要です。

3.外部人材

スピードが必要なフェーズや、特定の専門性が一時的に必要なケースでは、外部パートナーや業務委託のエンジニアを活用することが有効です。採用や育成が成果を出すまでには時間がかかるのに対し、外部人材は必要なタイミングで必要なスキルを即座に補完できる柔軟性があります。

外部人材を活用する際の留意点は、技術的な意思決定と中核となる開発能力は社内に残しつつ、実装の一部や専門領域を外部に委ねるという役割分担を明確にしておくことです。

4.海外人材

国内市場だけで必要な技術人材を確保することが難しくなっている現在、人材供給源を海外に広げる選択肢も人材ポートフォリオの一つに位置づけられます。インドをはじめとするグローバルな人材市場には、AI・クラウド・データといった高度技術領域の専門人材が豊富に存在しており、EOR（雇用代行）という仕組みを使えば現地法人なしに雇用関係を結ぶことも可能です。

海外人材を「コストを抑えるための手段」ではなく、「技術戦略を実行するための人材供給源の一つ」として捉えることが、活用の前提になります。

これら4つの手段は競合するものではなく、技術戦略の優先領域・タイムライン・予算に応じて、それぞれの比重を調整しながら組み合わせるものです。この組み合わせの設計こそが「人材ポートフォリオ」であり、CTOが担う人材設計の核心といえるでしょう。

技術組織は採用だけでは
強くならない

人材ポートフォリオという発想が重要なのは、採用だけに頼る人材戦略には構造的な限界があるからです。

育成を仕組みにする

個別の学習やOJTに依存した育成は、担当者や状況によって品質がばらつきます。技術組織が継続的に強くなるためには、育成を「仕組み」として設計することが重要です。どのスキルをどの手順で習得させるか、学習の進捗をどう評価するか、現場での経験をどう設計するかといった育成プロセスを標準化することで、人材育成が組織能力として機能するようになります。

外部リソースも活用する

外部パートナーや業務委託を「足りない人手を補う手段」として捉えるのではなく、「自社が持つべき技術能力と外部に委ねる領域を設計する行為」として捉え直すことが重要です。何を内製し、何を外部に委ねるかを意図的に設計することで、社内の技術力を核心的な領域に集中できます。

継続的な人材供給を考える

単発の採用や育成の取り組みではなく、技術組織に継続的に人材が供給される仕組みを持つことが、人材戦略の最終的なゴールです。

採用チャネルの多様化、育成プログラムの継続運用、外部人材の定期的な見直しといった活動を、技術ロードマップに合わせて計画的に運用することで、必要なタイミングで必要な人材が確保できる状態を維持できます。

CTOは技術組織の未来を設計する

人材戦略をCTOが主導するということは、技術組織の未来を設計するということです。どの手段でどのような人材を確保し、どのようなスキルを育て、どのような組織を作っていくかという設計の責任は、技術戦略の文脈を持つCTOやVPoEが担う領域です。

採用を人事に任せ、育成を現場に任せ、外部活用をコスト削減の文脈だけで検討するという分断された状態では、人材ポートフォリオとして機能しません。技術組織全体を俯瞰しながら、複数の人材供給手段を統合的に設計できるかどうかが、CTOの人材戦略としての真価を問うものになるでしょう。